Es ist verständlich und vielerorts gut zu beobachten: Je unübersichtlicher die Lage, desto größer wird tendenziell die Sehnsucht nach Gewissheit. Wenn vermeintlich sichere Überzeugung (oder gar ganze Märkte) in Schwanken geraten, die Geopolitik unmittelbar auf das eigene Geschäftsmodell durchschlägt, neue Technologien in kürzester Zeit ganze Branchen verändern, steigt zunächst einmal der Bedarf an Orientierung und Informationen. Es wird analysiert, gerechnet und prognostiziert. Irgendwann soll daraus hoffentlich die Sicherheit entstehen, auf deren Grundlage die „richtige“ strategische Entscheidung getroffen werden kann.

Nur: Diese Sicherheit gibt es leider häufig nicht (mehr). Und zur Wahrheit gehört auch: Gäbe es über die weitere Entwicklung eines Marktes vollständige Gewissheit, bräuchten Unternehmen streng genommen keine Strategie. Ein guter Plan würde reichen. Strategien sind dort von Bedeutung, wo Entscheidungen getroffen werden müssen, während wesentliche Entwicklungen noch offen sind.

In meinem Blogbeitrag „Kommunikation in disruptiven Zeiten“ habe ich vor einiger Zeit beschrieben, dass Disruption längst kein Ausnahmezustand mehr ist. Märkte, Technologien und gesellschaftliche Erwartungen verändern sich gleichzeitig. Aus unternehmerischer Sicht heißt das auch: Das Tempo steigt, die Zahl der Einflussfaktoren wächst ebenso. Und damit die Wahrscheinlichkeit, dass eine vermeintlich sichere Annahme im Blick auf die Zukunft trotzdem falsch sein kann.

Wie bleiben wir unter Unsicherheit also dauerhaft handlungsfähig?

Zukunftsarbeit ist keine Zukunftsvorhersage

Das Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) beschäftigt sich seit Jahrzehnten genau mit dieser Frage. Futures Studies und Strategic Foresight sollen die Zukunft nicht zu 100% vorhersagen. Sie helfen vielmehr, mögliche Veränderungen zu untersuchen, eigene Annahmen zu hinterfragen und mehrere denkbare „Zukünfte“ in strategische Entscheidungen einzubeziehen.

Im Toolkit for Applied Strategic Foresight, den ich sehr gerne in meiner Arbeit nutze, formuliert CIFS das ganz nüchtern:

• Die dort vorgestellten Methoden liefern keine endgültigen Antworten und sagen einem Unternehmen auch nicht, wann es exakt wie zu handeln hat.
• Ihr Nutzen liegt vielmehr darin, Veränderungen grundsätzlicher zu betrachten und die verschiedenen Möglichkeiten alternativer „Zukünfte“ in die unternehmerischen Abwägungen einfließen zu lassen.
• Die praktische Konsequenz daraus: Eine Strategie muss nicht nicht absolutes Wissen vorgeben, wie die Welt in fünf oder zehn Jahren aussieht. Viel wertvoller ist die aktive, partizipative Auseinandersetzung, was sich verändern könnte und was diese Entwicklungen für Kunden, Produkte, Mitarbeitende sowie für zukünftige Investitionen und Partnerschaften bedeuten.

Kurz gesagt: Wer eine Zukunft prognostiziert, versucht, sie möglichst genau zu treffen. Wer strategisch mit der Zukunft (oder „Zukünften“ arbeitet, versucht vor allem, gut vorbereitet zu sein und dauerhaft flexibel zu sein.

Nicht die wahrscheinlichste Zukunft ist immer die interessanteste

In vielen Strategieprozessen gibt es – leider – nach wie vor vermeintlich einfache Grundannahmen: Ein Markt wächst um diesen bestimmten Prozentsatz, eine Technologie entwickelt sich mit jener angenommenen Geschwindigkeit, Kunden verhalten sich ungefähr so wie bisher, nur etwas digitaler, nachhaltiger oder preissensibler. Um diese Annahme wird, gerne auch sehr linear, geplant.

Das mag bei konstanten Rahmenbedingungen durchaus funktioneren. Schwieriger wird es dort, wo mehrere Unsicherheiten miteinander interagieren oder wo disruptive Technologien ins Spiel kommen: Völlig neue Produkte oder Angebote, die Gewohntes weit hinter sich lassen.

Aus meiner Sicht ist die Szenarioarbeit hier besonders wirkungsvoll:

• Das CIFS beschreibt Szenarien als einen strukturierten Weg, plausible zukünftige Rahmenbedingungen zu entwickeln, die sich bewusst von der Gegenwart unterscheiden können.
• Der Zweck besteht jedoch nicht darin, anschließend das „richtige“ Szenario auszuwählen.
• Vielmehr lassen sich daran eigene Annahmen testen: Was würde unsere heutige Strategie unter diesen Bedingungen bedeuten? Welche Teile wären weiterhin sinnvoll? Wo würden Abhängigkeiten sichtbar? Welche Kompetenzen fehlen uns? (Copenhagen Institute for Futures Studies)

Positiver Nebeneffekt: Szenarien schaffen eine gemeinsame Gesprächs- und Diskussionsgrundlage. Unterschiedliche Einschätzungen über die Zukunft müssen nicht sofort aufgelöst werden. Verschiedene Blickrichtungen bereichern nicht selten die unternehmerische (Neu-)Ausrichtung! Gerade das ist aus meiner Erfahrung in Transformationsprozessen äußerst wertvoll.

Handlungsfähigkeit entsteht durch flexible Optionen

Unter hoher Unsicherheit muss zudem nicht jede strategische Entscheidung sofort maximal groß sein. Unternehmen können bewusst Schritt für Schritt Optionen schaffen.

• Ein neues Angebot lässt sich zunächst mit ausgewählten Kunden testen.
• Eine Technologie kann in einem klar begrenzten Anwendungsfeld erprobt werden.
• Eine Kooperation muss nicht sofort zu einer umfassenden strategischen Partnerschaft werden.
• Ein neuer Markt kann erschlossen werden, ohne von Beginn an die vollständige Infrastruktur aufzubauen.

Diese Logik findet sich übrigens auch in der klassischen Strategieforschung zum Thema unternehmerische Unsicherheit und wurde bereits vor fast 30 Jahren ausführlich beleuchtet (Decision Making and Problem Solving – Strategy under Uncertainty, hbr.org).

„Schrittweise besser werden“: Strategie braucht kontinuierliche Beobachtung und den Mut zur Korrektur

Eine Strategie unter Unsicherheit darf deshalb auch nicht mit ihrer Verabschiedung enden. Wenn wesentliche Annahmen offen sind, müssen Unternehmen fortlaufend beobachten, ob sich diese Annahmen bestätigen.

• Welche Signale können darauf hindeuten, dass sich ein Markt schneller verändert als gedacht?
• Welche regulatorische, geopolitische oder technologische Entwicklung wäre für unser Geschäftsmodell wirklich relevant?
• Woran merken wir besonders schnell, dass sich Kundenbedürfnisse verschieben?
• Und: Ab welchem Punkt müsste also eine Investitionsentscheidung neu bewertet werden?

Solche Frühindikatoren machen Strategie beweglicher, ohne sie beliebig zu machen. Gerade mittelständische Unternehmen können von dieser Herangehensweise profitieren („Kaizen“ mit kontinuierlichen Prozessverbesserungen ist hier das Stichwort!), weil sie häufig etwas besitzen, das in großen Organisationen mühsam geschaffen werden muss: kurze Wege.

Entscheidend ist allerdings, ob relevante Beobachtungen aus Vertrieb, Entwicklung, Kundenkontakt, Verbänden oder Partnernetzwerken tatsächlich zusammengeführt werden und ob jemand bereit ist, daraus Konsequenzen zu ziehen.

Und damit zurück zur Kommunikation

Unsicherheit ist am Ende immer auch eine kommunikative Herausforderung.

Mitarbeitende, Kunden oder Partner erwarten von einer Unternehmensleitung nicht, dass sie jede technologische, wirtschaftliche oder politische Entwicklung korrekt vorhersagt. Sie wollen allerdings verstehen, auf welcher Grundlage Entscheidungen getroffen werden.

Eine Strategie, die unter Unsicherheit funktioniert, soll nicht gar nicht erst den Anschein von Gewissheit erzeugen. Glaubwürdiger ist es häufig, Unsicherheit klar zu benennen und gleichzeitig zu zeigen, wie professionell mit ihr umgegangen wird.

Das setzt intern eine Kultur voraus, in der ein verändertes Vorgehen nicht automatisch als Scheitern der bisherigen Strategie interpretiert wird. Eine Annahme zu korrigieren, weil neue Informationen vorliegen, kann Ausdruck guter strategischer Führung sein. Entscheidend ist, den Zusammenhang verständlich zu machen.

Meiner Meinung nach liegt darin eine der wichtigsten strategischen Fähigkeiten für die kommenden Jahre: Nicht die Zukunft möglichst präzise vorherzusagen, sondern eine Organisation oder ein Unternehmen so aufzustellen, dass sie unterschiedliche Zukünfte bewältigen kann.

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